AUTORITÉ ET MANAGEMENT . Être plus autoritaire permettrait d’être plus efficace et d’atteindre ses objectifs ??

1ère publication – mars 2022

Le Leader qui décide et veut mettre en œuvre les choix doit t il agir avec autorité ?

L’art de Manager c’est s’adapter. Utiliser l’autorité pour faire et faire-faire peut s’avérer utile dans certaines circonstances (crise, conflit, accident, …) mais il est intéressant de regarder ce que cela peut générer, et notamment en quoi cela crée une dichotomie de type « pour ou contre ».

Or une vision « Pour / Contre » s’avère vite un peu simpliste, ne tient pas compte de la complexité de chaque situation. Admettre que « c’est complexe ! » c’est admettre qu’il est absolument nécessaire d’avoir une approche systémique qui encourage à considérer toute question comme globale, dans un contexte, avec ses déterminants.

Le risque de l’usage de l’autorité non « justifiée » par la situation est de créer des clans et ainsi de contrecarrer la mise en place de toute coopération…au contraire cela légitime l’affrontement.

Un Leader qui veut imposer ses idées : c’est POUR lui ou CONTRE lui.

·   Ce type de Leader aura une approche plutôt « rationnelle », avec une tendance à produire une série de faits objectifs afin de convaincre. Le risque est, qu’in fine, il s’agit de contraindre et non de convaincre, et souvent il considère que le débat serait une perte de temps et viendrait remettre en cause sa « légitimité ».

·   Il va ainsi générer presque inévitablement un débat binaire (« Pour ou Contre ») et mettra hors champ tout esprit critique qui de toute façon ne s’exprimera pas.

·   Le Leader apparaît comme barricadé dans la raison, au mépris des émotions, voir manipulant l’émotion pour « arriver à sa fin ». Ce type de « management par la peur » s’avèrera très vite contreproductif, la gestion des situations complexes étant rendue impossible avec une vision manichéenne basée sur le camp du « pour » et le clan du « contre ».

·   …et de l’émotion il y en aura car s’en suit une frustration, une mise en retrait de celle/celui qui est « contre » qui à son tour va adopter une position rigide. Puisque non écouté, non entendu, elle/ il se sent exclu(e) et ne trouve pas d’autre moyen d’exister dans le groupe que dans une opposition farouche et clamée.

Dans ce type de contexte, les conditions de la coopération ne sont pas réunies : chacun(e) reste campé(e) sur ses postions, l’échange se transforme assez vite en affrontement, engendrant à la fois perte de temps et baisse de la performance.

Alors comment le Leader peut il faire valoir ses propres choix tout en créant de l’adhésion ?

En fait, on pourrait dire que si le Leader propose c’est le groupe (dont il fait partie) qui « dispose ». Le Leader doit veiller à animer un débat autour de ses idées /choix. Et le débat doit se situer autant sur le plan émotionnel que rationnel.

La base d’un groupe  performant c’est l’inclusion, c’est à dire des conditions où chacun(e) se sent avoir une place et du coup se sent important. C’est au Leader, et à lui d’abord, qu’incombe la responsabilité de créer ses conditions là.

Ce n’est que dans un 2ème temps, que le Leader pourra traiter les questions de « qui fait quoi », de l’organisation de l’activité, de la production des résultats et de la performance dans l’atteinte des objectifs. Ce n’est donc qu’à ce moment là que l’on peut évoquer le «comment prendre des décisions qui survivront dans le temps?».

C’est Will Schutz dans son modèle de « l’Elément Humain »® qui a mis au centre de son approche le lien « besoin de la personne » et « temps de l’activité d’un groupe » :

– se sentir Important & accueilli = c’est le temps de l’Inclusion = accueil, chacun prend sa place,

– se sentir Compétent & responsable = temps du Contrôle = organisation, pilotage de l’activité, production de résultat,

– se sentir Aimable & accepté = temps de l’Ouverture = accueil et gestion des émotions, « le parler vrai »

Le Leader, même en situation de stress, a intérêt à ne pas  méconnaître que, pour agir / faire, la personne a besoin d’abord de se sentir exister/être considérée.

Une situation de crise justifierait elle une gouvernance de type autoritaire ?

Le Leader a besoin d’être en confiance et de se sentir légitime. Le peut-il sans être « légitimé » par l’équipe/groupe ?

Si le Leader doit être identifié comme celui qui sait et qui prend les décisions, in fine, a t il besoin que cela se fasse en dehors de toute concertation ?

La situation de crise, ou d’urgence, justifie t elle que le Leader décide seul, pour ne pas avoir à gérer, faute de temps, sans écouter les désaccords et sans concertation ? « OUI »  et « NON » ! On peut regarder différents indicateurs : le niveau de confiance, le sens donné à la décision, la compréhension des enjeux .

·     Le risque de l’équipe décongelée.

Une équipe où le Leader a su créer les conditions et mettre en place des principes de fonctionnement qui permettent à chacun(e) de se sentir Important, compétent, et apprécié, est une équipe qui pourra atteindre un haut niveau de performance. Les décisions se prennent, les désaccords sont travaillés avant, et tous les membres de l’équipe sont solidaires après entre eux.

Une « reprise » du contrôle par le Leader est toujours possible, même avec des hauts niveaux d’autonomie et de coopération.

Mais, pour ne pas rompre les liens de confiance, il lui faudra passer du temps à expliquer et à donner du sens à ce changement de comportement. A défaut, l’équipe se crispe, le climat se détériore, …On peut dire alors dit que cette équipe a été brusquement décongelée et on sait qu’un produit décongelé ne se recongèle pas !

Le Leader qui ne prendrait pas le temps d’expliquer un changement (brusque) de fonctionnement ne pourrait plus remobiliser son équipe (la « recongeler » !) créant ainsi méfiance et désengagement.

·     Si les propos du Leader deviennent doctrine.

Si le changement de posture du Leader n’est pas accompagné, le risque est de générer des représentations dans la tête des membres du groupe du type :

– la critique n’est pas possible, au risque d’être identifié comme réfractaire et dangereux pour la survie/pérennité du groupe pérennité,

– l’expression d’une opinion est cadrée dans une opposition pour / contre,

– la décision et le propos du Leader deviennent doctrine, apparaît la notion du bien et du mal, celle/celui qui est « contre » devient ennemi et le « pour » devient obéissant.

·     Le fonctionnement de l’équipe se grippe, la production d’idées s’appauvrit.

Le schème ami-ennemi s’impose et imprègne la manière dont se comporte le collectif de travail

– Ceux qui ne sont pas écoutés n’ont pas d’autre choix que de s’opposer : Il y a le risque de créer une pensée unique. Or, en dehors de contradictions, la production d’idées sera de fait beaucoup plus pauvre qu’avec la mise en place d’un processus de confrontation/régulation, base de l’ Intelligence Collective.

– Ceux qui ne veulent pas parler se multiplient : par timidité, par manque d’assertivité ? par conformité ? obéissants, ils préfèrent maintenir leur sentiment d’appartenance que d’oser sortir du rang, par méconnaissance ?

·     Maintenir l’équilibre Consensus / Dissensus

Rappelons que le consensus sous entend le dissensus et que en cas d’absence de consensus constaté à l’issue d’une négociation, le .dissensus est la condition de toute reconnaissance sociale.

Appliqué au Leader, il s’agit d’assurer au sein de son équipe que, malgré la présence de désaccords, une liberté de parole, un respect mutuel pour la position adverse sont assurés. Si en lieu et place le Leader impose une orthodoxie, une doxa ( ortho = droite) , le risque est que chaque membre de l’équipe face à une décision se positionne par rapport au Leader, en «choisissant son camp » et oublie de se positionner par rapport au contenu de la décision.

Autres risques découlant de trop d’autorité pour le Leader

·     Le Leader qui se place en posture d’autorité finira par énoncer des « vérités » de façon péremptoire. Une erreur ou la nécessité de se remettre en cause le mettra dans une situation de disqualification. Dans un monde la complexité ou « rien ne se passe comme prévu », la gestion du doute, du paradoxe est inévitable et tout Leader qui s’enfermerait dans une posture « rigide » verrait à terme le niveau de confiance qui lui est accordée baisser jusqu’à entrainer sa « disqualification ». La perte de confiance peut être un facteur de démobilisation, et rappelons le une équipe « décongelée » ne se recongèle pas !

·     Perdre du temps en « réinventant la roue à chaque fois » ! Un Leader trop autoritaire